無能上司に限って嫉妬で理不尽な行動を取る。若くて優秀な新人に嫌がらせ！

「1か月で7人」という数字が意味するもの

最初に判定について説明します。この記事の総合判定は3.0で、当サイトの事例としては低いほうです。労働時間、賃金、休暇のいずれにも問題が記録されていないためです。

それでもハラスメントは5としました。理由は、この一文にあります。

「同期が100人＋派遣社員の同期が70人いたのですが、彼女1人のせいで1ヶ月で7人が辞めました」。

1人の社員のせいで、1か月に7人。しかも派遣社員は本来しない契約期間途中での辞職をし、契約満了時には延長依頼があっても全員が蹴ったといいます。派遣社員が期間途中で辞めるというのは、次の紹介に影響しかねない、相当に重い決断です。それを複数人が選んだ。

この方の観察が鋭いのは、いびりの選択が「指導」ではないと明確に切り分けている点です。「新人なのでミスも不慣れでモタモタもするので叱られることがあるのは当然、叱りつけている内容が正当であるならそれは当然なのですが・・・違います。指導ではなく、完全に関係ないことで叱りつけるのです」。

そして、この方自身がターゲットになった経緯が異様です。当時この方は1日の処理件数がノルマの4倍、中央値の3倍という桁違いの成績を出しており、顧客アンケートも満点。上司の命令で、トップ社員と2人だけ「出社して給与も出るけど終日休憩室」という日があったほどです。

つまり優秀だったから狙われた。実際、言われた言葉がこれです。「あなたがパソコンが得意なのは分かるけど」「パソコンが得意だからって馬鹿にしないで！」。

そして最も重要なのが、会社の対応です。「同じ部屋に彼女の上司も、その上の上司もいるのに、一切止めないからです」。月に1度「仕事面でやりづらいことはないか」というヒアリングはありました。しかし投稿者は「目の前にあるものさえ変えないのに何の改善があると？」と考え、「問題ないです」と答えていました。

会社がようやく動いたのは、いつか。複数の派遣会社から苦情が入り、外部からの圧力が上層部に届いてからでした。

法律から見ると、これは何にあたるのか

この職場で行われていたことを条文と突き合わせます。争点は加害者個人ではなく、放置した会社の責任です。

※ 引用した条文は2026年8月時点のものです。実際の判断は個別の事情によります。

この事例で最も重要なのは、ハラスメントは加害者個人の問題ではなく、会社の法的責任の問題だという点です。

労働施策総合推進法30条の2は、2020年6月から大企業に、2022年4月からは中小企業にも、事業主に対して次の措置を義務づけています。

• 方針の明確化と周知・啓発
• 相談に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備
• 事案に係る事実関係の迅速かつ正確な確認と適正な対処
• 相談したことを理由とする不利益な取扱いの禁止

この事例に当てはめてみてください。月1回のヒアリングはありました。形式上、相談体制は存在したことになります。しかし「目の前にあるものさえ変えない」——同じ部屋で起きていることを上司2人が見ていながら、事実確認も対処も行われなかった。

相談窓口は、置いただけでは意味がありません。措置義務が求めているのは「迅速かつ正確な事実確認と適正な対処」です。目の前で起きている出来事について事実確認が不要なのは明らかですから、この会社は確認の手間すら要らない状態で、対処を怠っていたことになります。

そして派遣社員についても触れておきます。派遣先は、派遣労働者に対しても自社の労働者と同様にハラスメント防止の措置を講じる必要があります。「うちの社員ではないから」は通用しません。この事例で複数の派遣会社から苦情が入ったのは、制度が本来想定している経路が働いたとも言えます。

「外部から言われるまで動かない」組織を糾弾する

ここからは、事務局として率直に書きます。

この体験談で最も重い事実は、会社が動いた「きっかけ」です。

7人が辞めても動かなかった。派遣社員が契約途中で去っても動かなかった。同じ部屋で叱責が行われていても動かなかった。月1回のヒアリングを実施していながら動かなかった。

そして複数の派遣会社から苦情が入って、ようやく動いた。

ここから読み取れることは明快です。この会社にとって、従業員が辞めることはコストではなかった。取引先からの評判低下だけがコストだった。

投稿者の指摘は、経営の観点からも正確です。「教育が終わった人が彼女1人のせいでどんどん辞めていき、新たに採用試験や新人教育を行わなければならないという時間と費用のコストを考えずに何ら管理・指導を行わず」。

採用にも教育にも金がかかります。1か月で7人が辞めれば、その分の採用費と研修コストが丸ごと失われる。それでも動かなかったのは、損失が「見えない形」で発生していたからでしょう。会計上、離職コストは明示的な費目として計上されません。だから、誰の責任にもならない。

そして加害者側の言動について。「あなたがパソコンが得意なのは分かるけど」「若いからパソコン得意だからって馬鹿にしないでよ！！」。

この言葉は、攻撃の動機を本人が漏らしてしまっている点で極めて示唆的です。業務上の問題を指摘しているのではありません。「馬鹿にされた」と感じたことへの反応です。そして投稿者は誰も馬鹿にしていません。ノルマの4倍の処理をこなし、顧客アンケートで満点を取っていただけです。

つまり、存在そのものが攻撃と受け取られている。こうなると、被害者側に打つ手はありません。成績を落とせば解決するのでしょうか。そんな解決を、誰が受け入れられるでしょうか。

そして最も皮肉なのが、この体験談の結末です。上司が事情を聞いた結果、彼女が投稿者のところへ来ることはほぼなくなり、他の人への当たりもなくなり、辞める人もいなくなりました。

つまり、止められたのです。上司が話をするだけで、7人を辞めさせた行為はぴたりと止まった。それができたのに、しなかった。この事実こそが、この会社の罪です。

そして後日談。投稿者が後にお世話になった派遣会社の営業担当は、「人手が足りないのに皆次々に辞めるのが悩みの種」とぼやいていたそうです。原因は、この会社の側にあったのですが。

なぜ、この職場からは動くべきなのか

第一に、順番が回ってくるからです。この加害者は「必ず最低1人はいびり倒す相手を定めて生きている」と書かれています。つまり常に誰かが標的である状態が続く。7人が辞めて、8人目が投稿者でした。止まらなければ、9人目がいたはずです。

第二に、会社が自発的には動かないからです。この事例で動いたのは、外部の圧力があってからでした。自分ひとりが我慢しても、会社にとっては「問題が起きていない」ことになります。だからこそ、記録して外に出すことに意味があるのです。

第三に、能力が評価される場所は他にあるからです。ノルマの4倍を処理し、顧客満足度で満点を取る人材が、その能力を理由に叱責されている。これは職場のミスマッチではなく、職場の機能不全です。同じ能力は、正しく評価する組織で正しく報われます。

いま同じ状況にいる人が、今日のうちにやるべき3つのこと

• 1. ヒアリングでは「問題ない」と答えない
  この体験談で、投稿者は月1回のヒアリングに「問題ないです（にこにこ）」と答えていました。気持ちは分かります。目の前で放置されているのに、言っても無駄だと感じるからです。しかし「問題ない」と答えた記録は、後に「会社は把握していなかった」という会社側の主張を助けてしまいます。「◯月◯日、□□さんから業務と関係のない叱責を受けました」と事実だけ簡潔に書面かメールで伝えてください。改善されなくても、伝えた記録が残ることに意味があります。
• 2. 「自分だけではない」ことを記録する
  この類型では、被害が自分ひとりではないという事実が決定的な材料になります。いつ、誰が、同じ人物のせいで辞めたかを把握できる範囲で記録してください。同僚から「あなたにだけ態度が違うよね」と言われたなら、それも日付とともに残します。「1か月で7人」という数字は、個人の相性の問題ではないことの何よりの証明です。
• 3. 派遣なら派遣元へ、正社員なら労働局へ
  この事例が示すとおり、派遣社員からの苦情は、派遣会社を経由して派遣先の上層部に届きます。派遣で就業している方は、遠慮せず派遣元の担当者に具体的に伝えてください。正社員の場合、社内で止まらないなら各都道府県労働局の総合労働相談コーナー（無料・予約不要）へ。労働局長による助言・指導や、紛争調整委員会によるあっせんという制度があります。相談したことを理由とする不利益な取扱いは禁止されています。

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